Subsidiarität als Führungsprinzip – Warum ein guter Chef wenige Entscheidungen trifft

Bist du selbst in einer Führungsposition und hast oft viel zu viele Entscheidungen zu treffen, so dass du nicht mehr weißt, wo dir der Kopf steht?

Oder arbeitest du in einer Organisation oder Firma, in der fast alle Entscheidungen von deinem Chef getroffen werden, was wiederum dazu führt, dass er/sie häufig überlastet ist?

Wenn ja, dann erfährst du in diesem Artikel, warum ein guter Chef möglichst wenige Entscheidungen selbst trifft und dadurch sogar die Qualität der Lösungen sowie die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter erhöhen kann!

 

Viele Entscheidungen werden unnötig weit “oben” getroffen!

Leider ist in vielen Organisationen die Tendenz weit verbreitet, dass viele Entscheidungen zu weit oben in der Hierarchie getroffen werden müssen.

Besser wäre es jedoch – in den aller meisten Fällen – wenn die Projektmitarbeiter (vor Ort) nicht zu ihren Vorgesetzten gehen müssen, damit diese dann die Entscheidungen treffen.

Warum? Ganz einfach: die Projektmitarbeiter (direkt vor Ort) haben viel mehr Einblick in die aktuelle Situation und Optionen sowie deren möglichen Auswirkungen. Je weiter man sich von der Projektarbeit entfernt – d.h. je weiter man die Hierarchie-Leiter nach oben steigt – desto weniger “Hands-On”-Wissen ist vorhanden!

Wenn die Projekt-Mitarbeiter also ihre “Hausaufgaben” gemacht haben und dann zu ihren Vorgesetzten gehen, ihn oder sie dann über den Sachverhalt informieren, damit diese/r eine Entscheidung trifft, dann muss man sich doch auch mal überlegen, ob die Mitarbeiter diese Entscheidung nicht ebensogut (oder sogar besser) hätten selbst treffen können!?

 

Subsidiarität als Führungsprinzip

Das Prinzip, das den oben angestellten Überlegungen zugrunde liegt, heißt Subsidiarität und strebt eine stärkere Selbstbestimmung (bis zur niedrigsten Ebene) sowie die Entfaltung der individuellen Fähigkeiten der einzelnen Personen an.

Laut dem Subsidiaritäts-Prinzip “sollten Aufgaben, Handlungen und Problemlösungen so weit wie möglich selbstbestimmt und eigenverantwortlich unternommen werden, also wenn möglich (…) von der kleinsten Gruppe oder der untersten Ebene einer Organisationsform” (Quelle: Wikipedia).

Im Umkehrschluss sollte also die nächst höhere Ebene nur dann unterstützend (also subsidiär) tätig werden, wenn es gewichtige Gründe dafür gibt!

 

Probleme mangelnder Subsidiarität

Schauen wir uns die Situation einmal anhand eines – vereinfachten – Beispiels an:
Oft haben wir mehrere Ebenen des Managements, die befragt werden müssen, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann. Gehen wir hierfür einmal davon aus, dass wir 4 Ebenen haben:

1. Chefetage
2. Abteilungsleiter/in
3. Länderverantwortliche/r
4. Projektteam (vor Ort)

 

Gehen wir nun einmal von dem – leider häufig nicht unwahrscheinlichen – Fall aus, dass die Ebenen 2 und 3 zwar ein Vetorecht, aber in vielen Situationen gar keine wirkliche Entscheidungsgewalt haben.

Viele Entscheidungen können also nur von der obersten Chefetage getroffen werden, es stehen aber viele mögliche “Blockierer” im Weg! Bevor ein Thema aber in die oberste Chefetage gelangt, muss sich jede einzelne Ebene zuerst mit dem Thema befassen, bevor es dann zur nächsten Ebene weitergereicht wird.

Dieses Vorgehen kostet Zeit, Geld (durch Arbeitskraft) und zudem können die Informationen beim jedem Übergang zur nächst höheren Ebene etwas verändert bzw. verfälscht werden (Stichwort: Stille-Post-Problem).

Wenn nun also ein Thema auf der obersten Ebene angekommen und eine Entscheidung dazu getroffen wurde, dann muss sich diese Entscheidung wieder ihren Weg durch die verschiedenen Ebenen bis zum Projekt-Team (vor Ort) bahnen.

Was sind nun die Folgen dieses Vorgehens:

• Zeitverzögerung / reduzierte Flexibilität:
  Aufgrund des Durchlaufens der verschiedenen Ebenen

• Hohe Kosten:
  Da sich viele Personen mit dem Thema auseinandersetzen mussten (und je höher die Ebene, desto teurer die Arbeitskraft)

• Hohe Fehleranfälligkeit bei den Entscheidungen
  (u.a. aufgrund des Stille-Post-Problems)

• Garantierte Frustration beim Projektteam:
  Denn entweder kommt genau die Entscheidung zurück, die das Team vor Ort sowieso getroffen hätte (d.h. das Team musste unnötig lange warten), oder es kommt eine Entscheidung zurück, die im schlimmsten Falle mit der Realität nicht wirklich “kompatibel” ist.

 

Vorteile der Subsidiarität als Führungsprinzip

Eine Organisation, die das Subsidiaritätsprinzip in ihre Führungskultur integriert, wird:

• sich flexibler und schneller auf veränderte Situationen einstellen können, denn dann fungieren die “Entscheider” (oder Vorgesetzten) nicht als Flaschenhälse oder Bremsklötze bei Entscheidungen

• “Entscheidern” auf höheren Ebenen mehr Freiheiten für die von ihnen wirklich zu treffenden Entscheidungen geben

• meist auch bessere Entscheidungen treffen, denn die Entscheidungen werden direkt an der gut informierten “Basis” getroffen, sowie

• motiviertere und eigenverantwortlichere Mitarbeitern haben.

 

Praktizierst du selbst einen subsidiären Führungsstil? Oder arbeitest du in einer Organisation, in der dieses Prinzip gelebt wird? Ob ja oder nein, ich freue mich auf deine Erfahrungen und Gedanken zum Thema “Subsidiarität als Führungsprinzip”!