Cynefin – Welcher Lösungsansatz passt zu welcher Situation

23.01.2019 / Führung, Probleme1 Comment

Cynefin

Warum verlaufen viele Projekte so chaotisch? Und das, obwohl sie doch eigentlich ganz gut geplant waren? Und warum sind manche Führungskräfte in der einen Situation mit ihrem Ansatz sehr erfolgreich, scheitern aber in anderen Situationen?

 

Ansätze zur Problemlösung situativ wählen!

Das Problem liegt oft darin, dass Führungskräfte einen einzigen Problemlösungsansatz nutzen. Dieser führt dann in der einen Umgebung zu sehr guten Ergebnissen. Ändert sich nun aber das Umfeld in dem Projekte umgesetzt oder Lösungen gefunden werden müssen, führt der bisher so erfolgreiche Ansatz plötzlich nicht mehr zum gewünschten Erfolg.

Genauso wie man aber verschiedene Mitarbeiter situativ Führen sollte, sollte auch bei jeder Problemstellung die Vorgehensweise an das vorliegende Umfeld angepasst werden. Denn was in einer Umgebung zu guten Lösungen führt, kann in einer anderen Umgebung wirkungslos sein, oder sogar katastrophal scheitern!

Je nach Situation und Umfeld werden Projekte nämlich in einfachen, komplizierten, komplexen oder chaotischen Systemen umgesetzt. Und für jedes System gibt es einen eigenen erfolgversprechenden Ansatz zur Problemlösung. Wenn aber ein Lösungsansatz gewählt wird, der nicht zum vorliegenden System passt, ist die Gefahr des Scheiterns groß!

 

Umfeldanalyse mit Cynefin

Führungskräfte und Projektleiter müssen also bei der Wahl ihrer Vorgehensweise erst das vorliegende Umfeld analysieren und dann Ihre (Problemlösungs-)Strategie dementsprechend anpassen.

Ein hervorragendes Hilfsmittel für diese Standortbestimmung und Strategieauswahl ist das Cynefin-Modell von Dave Snowden. Cynefin (gesprochen: kü-ne-fin) ist ein walisisches Wort und heißt – grob übersetzt – Lebensraum.

Mit dem Cynefin-Modell können wir die Herausforderungen, vor denen wir stehen, anhand ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehung in vier Bereiche (einfach, kompliziert, komplex und chaotisch) einteilen. Aus dieser Zuordnung können wir dann den richtigen Handlungsansatz ableiten.

Cynefin - Die Bereiche

Der zentrale fünfte Bereich (Unordnung) ist für Situationen gedacht, bei denen (noch) nicht klar ist, in welchen der vier anderen Bereiche sie eigentlich gehören. Hier müssen dann zuerst weitere Untersuchungen folgen, um eine Einordnung vornehmen zu können.

Schauen wir uns nun die verschiedenen Systeme und die daraus resultierenden Problemlösungsansätze genauer an:

 

Einfache Systeme

Einfache Systeme sind geprägt durch ihre Stabilität und klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Der Weg zur richtigen Lösung ist hier leicht zu erkennen und unbestritten. In einem solchen Umfeld ist die beste Vorgehensweise: ERKENNEN – KATEGORISIEREN – REAGIEREN.

Ein Beispiel für eine solche Situation wäre ein Kunde, der bei einer Zahlung in Verzug gerät. Ein Mitarbeiter kann diese Situation erkennen, einordnen und mit einem vorgegebenen Ablauf darauf reagieren. In diesem Bereich kann also nach best practice vorgegangen werden.

 

Komplizierte Systeme

In komplizierten Systemen gibt es ebenfalls einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Dieser ist aber nicht mehr so offensichtlich, wie in einfachen Systemen. Deshalb braucht man hier auch das Wissen von Experten.

Anders als in einfachen Systemen gibt es hier möglicherweise mehrere richtige Wege/Lösungen. Deshalb kann man auch nicht auf die eine best practice zurückgreifen, sondern muss aus verschiedenen good practices wählen.

Der Ansatz zur Problemlösung ist demnach auch ERKENNEN – ANALYSIEREN – REAGIEREN, wie beispielsweise bei einem Defekt an einer Maschine. Die Erkenntnis, dass ein Defekt vorliegt, ist einfach. Zur Lösung bedarf es aber der Analyse durch einen Experten.

 

Komplexe Systeme

Im Gegensatz zu komplizierten Systemen – in denen es mindestens eine vorab identifizierbare richtige Antwort gibt – ist dies in einem komplexen System nicht mehr möglich. Komplexe Systeme sind in ständiger Bewegung. Die einzelnen Faktoren verändern sich und stehen in sich verändernden Wechselwirkungen zueinander.

Ein gutes Bild für solche Systeme ist der Urwald, in dem es die verschiedensten – auch uns völlig unbekannte – Zusammenhänge gibt. Außerdem ist dieses System nicht statisch, sondern verändert sich andauernd. In einem solchen System können Muster nur im Nachhinein identifiziert werden. Es bringt also nichts, den Weg im Voraus bestimmen zu wollen.

Folglich werden in komplexen Systemen auch diejenigen Führungskräfte scheitern, die (zu sehr) auf Ordnung, Sicherheit und auf das Befolgen von vorab erstellten Plänen setzen. Diejenigen, die aber experimentieren und Fehlschläge in Kauf nehmen, Muster erkennen und dann erwünschte Entwicklungen weiter verfolgen, werden erfolgreich sein.

Der Ansatz zur Problemlösung ist demnach EXPERIMENTIEREN – ERKENNEN – REAGIEREN. Wichtig dabei ist, dass diese Experimente möglichst schnell Informationen liefern und dass die Experimente auch scheitern können müssen.

 

Chaotische Systeme

Ganz anders verhält es sich in Situationen, wie beispielsweise Naturkatastrophen oder Anschlägen – also in chaotischen Systemen. Hier sind die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge durch die ständigen Verschiebungen und Überlagerungen überhaupt nicht mehr zu erkennen. Deshalb ist auch der Versuch eine richtige Antwort im Vorfeld zu bestimmen sinnlos.

In solchen Situationen ist es die primäre Aufgabe einer Führungskraft Ordnung herzustellen. Erst dann kann die Situation aus dem Chaos in andere Bereiche überführt werden. Hier können dann Muster identifiziert und anschließend verstärkt bzw. bekämpft werden. Der Ansatz zur Problemlösung ist also HANDELN – ERKENNEN – REAGIEREN.

 

Unordnung

Wie bereits zu Beginn beschrieben, ist der fünfte und letzte Bereich die Unordnung. Für Situationen, die in diesen Bereich eingeordnet werden ist (noch) nicht klar, in welchen der anderen vier Bereiche sie eigentlich gehört. Der Handlungsansatz ist hier also WEITERE UNTERSUCHUNGEN ANSTELLEN, um dann eine Zuordnung vornehmen zu können.

 

Die Grenzen der Bereiche

Die Grenzen zwischen den einzelnen Bereichen sind durchlässig. Man kann sich diese Grenzen als Treppe vorstellen, die von einfach (“oben”) – Stufe für Stufe – über kompliziert und komplex zu chaotisch führt. Der Weg funktioniert aber auch von “unten” (chaotisch) nach „oben“ (einfach).

Eine Situation, die also zu Beginn möglicherweise komplex war, kann – im Laufe der Zeit und/oder mit tieferer Einsicht – allmählich zu einer komplizierten und letztlich zu einer einfachen Situation werden. Und dementsprechend sollte dann auch das Verhalten angepasst werden.

Wichtig zu beachten ist hierbei aber auch, dass der Übergang zwischen einfachen und chaotischen Systemen nur in eine Richtung möglich ist. Dieser Übergang von einfach zu chaotisch wird deshalb auch als Klippe dargestellt (im Gegensatz zu den viel niedrigeren Stufen zwischen den anderen Bereichen). D.h. wer einmal über die Klippe – aus einem einfachen in ein chaotisches System – “gestürzt” ist, dem bleibt nur noch der lange und beschwerliche Weg – gegen den Uhrzeigersinn – zurück. (siehe dazu das Schaubild oben).

 

Fazit – Mit situative Lösungsansätzen zum Ziel

Wie du siehst, reicht es nicht aus, ein Problem immer mit dem selben Ansatz anzugehen. Eine gute Führungskraft muss erst die vorliegende Situation erkennen und dementsprechend ihren Problemlösungsansatz anpassen.

Und so erklärt sich dann auch, warum manche Führungskräfte in chaotischen Situation großartige Arbeit leisten, im Alltag – also in einfachen, komplizierten oder komplexen Situationen – aber nicht wirklich gut “funktionieren”. Und anders herum passiert es auch immer wieder, dass Personen, die komplexe Situationen hervorragend meistern, durch eine “Grenzüberschreitung” zu einer chaotischen Situation, völlig wirkungslos agieren.

Wer es aber schafft (a) die jeweilige Situation, in der er sich befindet, zu analysieren und (b) dann auch noch sein Handeln daran auszurichten, der kann in jeder Situation tolle Ergebnisse liefern.

In diesem Sinne wünsche ich dir erfolgreiche Projekte!


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